Отсутствие информации.
Нечеткая формулировка.
Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат - взаимное раздражение.
Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.
Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.
Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.
Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.
Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т.п.)
О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. Должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.__
Руководство должно обеспечивать благоприятную обстановку в компании. Если же психологический климат в коллективе нездоровый, то возникающие противоречия сложно разрешать вовремя. Подобные ситуации гораздо проще предотвратить. Для этого прежде всего нужно тщательно подбирать персонал и вдумчиво подходить к формированию команды. Сочетание в группе людей разного возраста, а также их профессионального опыта, помогает лучше организовать взаимодействие между ними. При этом нежелательно назначать начальника, который намного моложе своих подчиненных. Необходимо учитывать и социально-психологическую совместимость, которая является следствием оптимального сочетания типов людей и основывается на общности интересов, потребностей и ценностных ориентаций. В противном случае конфликт, скорее всего, неизбежен.
Одним из надежных способов предупреждения конфликтов является учет совместимости характеров при наборе персонала и расстановке кадров. В первую очередь, это касается подбора заместителей и помощников, т. к. конфликты между ними и руководителем быстро переносятся на весь коллектив: каждая из сторон “вербует” себе союзников в той или иной группе.
Неформальная структура – не обязательно явление негативное. Она придает деловым отношениям гибкость, может повысить интерес работника к своему делу, дает дополнительные источники удовлетворенности работой. Руководство при умелом подходе может этим успешно пользоваться и направлять в конструктивное русло энергию неформальной команды, учитывая мнение их лидеров. Опыт показывает, что любые попытки “расформировать” нежелательную группу путем создания препятствий для контактов ее членов или искусственного подрыва авторитета лидера не только не приводят к желаемому результату, но способствуют еще большему ее сплочению. При неумелом руководстве фактическое управление может перейти к неформальному лидеру.
Технология разрешения конфликтов в организации
Стратегия предупреждения конфликтов представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и обучающего характера: улучшение условий труда, грамотное распределение вознаграждения и бонусов, соблюдение правил внутреннего распорядка, следование традициям компании, а также построение системы нематериальной мотивации, включающей в себя обучение и тренинги. Конфликты легче предупреждаются в хорошо организованном коллективе с четкой структурой, в котором сложились положительные традиции. Работа с еще не возникшими, а лишь возможными разногласиями предполагает их прогнозирование путем постоянного мониторинга конфликтных ситуаций в компании.
Но если, несмотря на все превентивные меры, конфликт все же произошел, как руководству вывести из него организацию с наименьшими потерями?
Руководителю необходимо вовремя увидеть развивающееся противоречие и своевременно найти пути его разрешения.
Выйти из подобной ситуации поможет максимально объективный анализ причин и хода развития конфликта. Это задача непростая, потому что абсолютно объективное описание конфликта составить сложно, оно всегда субъективно. Поэтому сторонам практически невозможно разрешить противоречия без помощи посредника, который позволяет участникам разногласия, что называется, “сохранить лицо”: при необходимости уступок (обоюдных или в пользу одного из соперников) стороны адресуют их не друг другу, а третьей относительно незаинтересованной стороне, представителю которой как бы делается “одолжение” в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации, мнения).
Руководитель, менеджер по персоналу или обладающий безусловным авторитетом сотрудник должны самостоятельно взять на себя посредническую роль. Выбор посредника и определение его полномочий – сложная задача. Руководителю нецелесообразно втягиваться во внутриколлективные конфликты, поддерживая кого-либо из оппонентов. Однако он не может занимать и позицию стороннего наблюдателя, т. к. это сделало бы организационный процесс неуправляемым. Роль посредника в данном случае весьма выигрышна для него, но не стоит ее брать на себя, основываясь только на собственном жизненном опыте и интуиции. Занимаемое руководителем положение придает посреднической миссии особую ответственность, поэтому желательно, чтобы он использовал заранее разработанную схему анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к различным обстоятельствам. Специалистами по конфликтологии и командообразованию разработано много соответствующих ситуации технологий.
В процессе урегулирования конфликта можно столкнуться с ситуацией, когда обе стороны не заинтересованы в его разрешении (например, если они приблизительно равнозначны по статусу или сам конфликт еще недостаточно созрел), но пытаются сохранить видимость хороших отношений. В случаях субъективных противоречий это неплохая стратегия, которая дает возможность успокоиться, переосмыслить ситуацию, дождаться появления новых фактов и т. д. Если конфликт объективен, т. е. вызван преимущественно производственными причинами, стратегия его избегания ведет к проигрышу для всех, т. к. время затягивается, а вызвавшие конфликт причины не устраняются.
Очевидно, что моральный климат в коллективе влияет на эффективность его работы по достижению поставленных целей. Возможные способы поддержания благоприятной обстановки в организации могут быть следующими:
Закрепление в официальном документе ценностей корпоративной культуры компании, которые разделяют все сотрудники;
Постановка общих задач для всей организации, а не только для каждого отдела;
Четкое описание должностных функций и требований к сотрудникам;
Создание эффективной системы оценки работы персонала;
Проведение тренингов построения команды, а также коммуникативных тренингов, например, бесконфликтного общения;
Организация корпоративных мероприятий.
Важно, чтобы сотрудник ощущал себя органичной частью своего коллектива. Тогда каждый шаг руководства по образованию эффективной команды единомышленников будет более плодотворным, а последствия действий – очевидными.
Причин психологической несовместимости может быть много: несовместимость моральных и нравственных норм поведения, отрицательные черты характера, дурные привычки, невоспитанность, грубые манеры поведения и многое другое.
а) Причиной сложного психологического климата в коллективе является взаимное непонимание (или недопонимание) между коллегами по работе. В этом случае деловое замечание или рекомендация воспринимаются как выпад, посягательство на личное достоинство. Психологические исследования показали, что подобные реакции связаны с возникновением ложных образов ситуации или других людей, они-то и вызывают неадекватное реагирование, толкование поступков, мнений.
б) Особенности характера работающих часто приводят к психологической несовместимости и даже конфликтам. В коллективах встречаются люди с тяжелым характером, склонные к интригам, ссорам. Они создают конфликты в коллективе. Нередко это связано также с их неадекватной самооценкой, искаженным образом "Я". Заметим, что особенно конфликтны лица с завышенной самооценкой (они авторитарны, безапелляционны, склонны пренебрегать мнением окружающих, грубы) и заниженной самооценкой (у них обычно имеются внутриличностные конфликты, которые искажают восприятие реальности и существующих взаимоотношений, что обусловливает их активное включение в межличностные конфликты). В последнем случае необходима помощь психолога.
в) Другой причиной является стремление любой ценой завоевать признание окружающих, занять престижное или выгодное положение. Подчеркнем, что лица, дестабилизирующие климат коллектива, могут обладать и совершенно противоположными качествами - избыточным конформизмом (в этом случае приходится сталкиваться с беспринципным поведением) или негативизмом (оказание бессмысленного упорного сопротивления любым действиям коллектива, независимо от реальной ситуации).
г) Отмечены случаи, когда психологическая несовместимость возникает вследствие доминирования негативных психических состояний у членов коллектива в процессе их деятельности (стресс, утомление и т.п.). В этом случае некоторые качества личности и черты характера как бы усиливаются: лица общительные становятся чрезмерно болтливыми и наоборот, немногословные вообще перестают общаться, уходят в себя, у лиц со слабым типом нервной системы возникают спонтанные реакции, нецеленаправленные действия или даже уход от активных действий.
Банально звучит, но это так: все люди разные. Отсюда получается, что найти двух близко похожих друг на друга человека представляется достаточно сложным занятием. Кроме того, существует мнение (доказанное физиками), что противоположности притягиваются. Но современные философские течения заявляют нечто иное: подобное притягивается к подобному. Выходит запутанная ситуация.
И все же, вдруг в семье сложилась такая ситуация, когда оба (или один), супруга осознали, что они несовместимы друг с другом психологически. Что же им делать?
Для начала следует понять, а стоит ли им вообще продолжать отношения. Ведь психологическая несовместимость - это не то, что разность интересов. В последнем случае можно просто договориться и выделить свободное время на любимые занятия. Психологическая несовместимость способствует возникновению постоянных конфликтов в семье. И поэтому необходимо для начала задать себе вопрос: «почему я должен/должна жить с этим человеком?» Как только ответ на этот вопрос получен, и он требует продолжения совместной жизни, тогда супруги могут поступить следующим образом:
Выбрать стратегию. Определив несоответствия по психологическому типажу, супруги теперь могут выработать общий принцип дальнейшей совместной жизни, который будет удовлетворять обоих.
Правильная позиция. Несхожесть характеров часто ведет к недовольству в поведении супруга. То есть, например, муж не моет за собой посуду, жену это раздражает. И она не пытается изменить свою точку зрения на данную проблему: вместо того, чтобы самой протереть тарелку, она будет «накручивать» себя негативными мыслями. А это неправильно. Все нужно делать с точностью, да наоборот. В отношениях друг с другом следует попробовать занять позицию мужа или жены, постараться понять его или ее.
Причины. Всегда нужно найти причину того, что на самом деле раздражает. Как только она выявлена, то следует ее обговорить со своим супругом и постараться решить возникшую проблему, а не копить их, будто заначку на черный день.
Важность. Путь, на который решились встать оба супруга, очень важен. Каждое препятствие, возникающее при его преодолении, необходимо разрушать, а не сторониться его.
Дар предвидения. Каждому из супругов придется постоянно думать над тем, какое последствие может вызвать то или иное действие или заявление. Как вторая половинка отреагирует на это.
Анализ. Только что свершившееся прошлое следует подвергать анализу: что было сделано правильно или неправильно, в чем причина этого, и так далее.
Не могут решить всех проблем. Возможно, даже часть. Ведь психологическую несовместимость гораздо тяжелее бывает преодолеть, чем это может казаться поначалу. И многие жизненные истории подтверждают это заявление: проще разойтись, чем бороться.
Вам будет интересно:
 В разделе: Семья. Отношения.Невозможность иметь ребенка - всегда трагедия для супругов. Но еще больший психологический удар наносит ситуация, когда муж и жена здоровы, но не могут зачать малыша друг с другом, а см... |  |
Проблема совместимости: начальники, коллеги, подчиненные.
Можете ли Вы работать с неприятным Вам лично человеком?
Какие усилия Вы прикладываете?
Психологическую совместимость можно определить, как форму выражения взаимности или «справедливого обмена» в отношениях между людьми. Существуют объективные обстоятельства способствующие несовместимости, и субъективные представления о таковой, которые могут быть успешно преодолены.
Психологическая совместимость в деловом общении – это взаимное принятие и согласование а\ социальных ролей, б\ функционально-ролевых ожиданий, в\ интересов и мотиваций
Психологическая совместимость вообще требует: общности интересов, взаимной симпатии, отсутствия эгоцентрических установок,готовности и способности ужиться с другим человеком. Психологическая совместимость в деловом общении определяется доминирующей установкой на решение задачи. Как уже было сказано, в деловом общение желание общаться вторично по отношению к необходимости, поэтому психологически партнеры готовы к тому, что в процессе взаимодействия могут возникнуть неприятные моменты. Следовательно, требования к психологической совместимости в деловом общении ниже, чем в личном.
С другой стороны, мы не любим неприятных для нас людей и не дружим с ними, в то время как в группе, организации, команде возможность выбора исключительно приятных партнеров равна нулю. Следовательно, стоит различать психологическую совместимость партнеров с их собственной субъективной точки зрения, психологическую совместимость, необходимую или достаточную для решения деловых задач, и психологическую совместимость, наличествующую или отсутствующую, с точки зрения постороннего наблюдателя. Проблема заключается в том, как самому быть приятным человеком, как работать с неприятными людьми и как воспринимать конфликты и конфликтных личностей.
Психологическая совместимость может выражаться в совместимости личностных черт /холерик и флегматик/, и психологических установок /главное-работа/.
В индивидуальной практике мы приспосабливаемся к друг другу интуитивно, но и здесь могут быть выделены определенные закономерности. Остановимся на них несколько подробнее.
При взаимодействии двух человек выделяется как минимум 6 типов влияния, показывающих первичную совместимость или несовместимость партнеров.
Нам хорошо вместе. Взаимное облегчение –“и ты тоже не можешь решить эту задачу”. Партнеры совместимы уже потому, что их общение комфортно для обоих.
Взаимное затруднение – “мы мешаем друг другу”. Они несовместимы. Возможно субъективно.
Одностороннее облегчение –“ я тебе помогаю, а ты мне нет”. Партнеры совместимы, поскольку один получает помощь, а второй чувствует свое превосходство и значимость.
Одностороннее затруднение –“ ты мне мешаешь, а я тебе нет.” И здесь совместимость обусловлена различием психологической реакции на ситуацию. Один из партнеров не чувствует дискомфорта от общения, а второй может удовлетвориться своей способностью терпеть неудобства.
Ассиметричное облегчение – “тебе со мной легче, а мне с тобой труднее. “ Ситуация аналогичная предыдущей.
Независимость –“ нам обоим все равно.” Совместимость наличествует в форме взаимного безразличия.
Взаимная неприязнь – «Мы не выносим друг друга».
Психологическая совместимость может являться результатом взаимодополнительности партнеров. Такую совместимость в деловом общении называют срабатываемостью. Срабатываемость заключается в следующем: 1.В дополняющих функциях, то есть два человека могут удовлетворять разным потребностям совместной деятельности. Например, один из партнеров способен быстро решить поставленную задачу, а второй –критически оценить способы решения и показать открывающиеся перспективы. 2.В удовлетворении общей потребности, например, оба партнера психологически нуждаются в обсуждении проблемы до начала работы над ее решением. 3.В контрастных свойствах и качествах партнеров, которые позволяют эффективно решать поставленную задачу. Например, мужчина и женщина. 4. В потребности разных вознаграждениях за работу. Например, одному нужны деньги, а другому слава. При этом надо отметить, что в случаях №1 и №3 партнеров нередко приходится убеждать, что они совместимы, поскольку различие в психологических реакциях вызывает естественное взаимное раздражение. Следовательно, объективная психологическая совместимость и ее осознание - не одно и тоже и требуют не только интуитивного приспособления, но и волевой коррекции отношения и поведения.
Психологическая несовместимость – 1 отрицание моей роли или отсутствие возможностей согласования мотиваций, интересов, принципиального различия эмоциональных реакций и поведенческих стилей. Например, холерик и меланхолик, исполнитель и критик, люди с комплексом неполноценности и творческие натуры, несовместимы, поскольку обладают диаметрально противоположной личностной направленностью. Несовместимость – это когда человек своим существованием или своим поведением угрожает моему “Я”, и эта угроза не может быть ликвидирована по моему, его и даже нашему общему желанию.
В случае, если Вы работаете в организации, в группе, в команде, можно выделить некоторые психологические типы потенциально совместимых и несовместимых людей:
Совместимые в принципе или люди, успешные в общении:
Успешность общения.
Высококонтактные –положительные стороны и издержки
Контактные: адаптивные, лидеры, доверчивые, ситуатино-застенчивые.
Люди, стремящиеся к лидерству, способные решать общие задачи, подчиняя себе других.
Коллективисты, испытывающие потребность в общей работе, во взаимной поддержке, лояльные к фирме и организации.
Приспосабливающиеся, чувствующие свою защищенность при наличии лидера и группы.
Несовместимые или «трудные люди». С кем тяжело работать и кем трудно управлять.
Ленивые: просто не любят работать, делают недостаточно. Трудоголики, делающие из себя “жертву”, угнетающие своей активностью.
Эмоционально несовместимые с партнером или с группой: Злые, от них идет «волна» недоброжелательства; возбудимые, они вносят элемент психологической нестабильности; бесчувственные, они не дают естественного эмоционального фона сопереживания.
Аморальные.
Беспомощные: ничего не могут, бояться действовать, жертвы обстоятельств.
Самоуверенные. Эгоисты, ориентированные только на личную выгоду.
Запуганные, уклоняющиеся, ожесточенные, обороняющиеся.
Индивидуалисты, стремящиеся действовать в одиночку,
Люди, в принципе ориентированные только на выполнение задачи, не желающие принимать во внимание проблемы других.
Дефектное общение
Трудности общение
Деструктивное общение: ложь, лицемерие, обман, эгоизм. Агрессивность.
Приходится констатировать, что «трудных» людей значительно больше. Следовательно, тем большее значение имеет искусство управлять собой и работать с теми, кого послала в партнеры судьба.
Особо следует выделить группу конфликтных людей.
4.Совместимость детерминирована и усиливается взаимными действиями по поддержанию хороших отношений и “сохранению лица” партнера. “Лицо” - социальная значимость, на которую претендует личность в конкретной ситуации и данной роли. Важно, чувствуют ли другие люди необходимость поддерживать эти требования. В повседневном деловом общении крайне желательными оказываются психологические подтверждения того, что Вы считаете начальника начальником, коллегу коллегой, а подчиненного - личностью, индивидуальностью и интересным человеком.
5.Качество, неизменно желательное в деловом партнере – надежность. В деловом общении надежность партнера – это принципиальная установка на то, что на поступки и слова другого человека можно положиться.
Надежность партнера определяется и его ролью и содержанием совместной деятельности:
для начальника надежность подчиненного проявляется не только в ответственности, добросовестности и исполнительности. Но и в его лояльности по отношению к фирме.
Для коллег по работе надежность друг друга определяется взаимными обязательствами в работе, а так же в определенной этике взаимоотношений с начальником.
В принципе для каждого из нас существует понятие “приятный человек” и понятие “неприятный человек” Можно ли утверждать, что отдельные типы людей более приятны, чем другие?
2. Приятные по характеру люди - щедрые, коммуникабельные, решительные, искренние. Хотя абсолютное большинство людей стремится скрывать свои мотивы и чувства, это же большинство предпочитает искренность всем остальным качествам делового партнера. Этот парадокс объясняется естественным стремлением к прямым контактам, желанием упростить и облегчить для себя процесс принятия любого решения. Решительность, общительность и щедрость привлекательны как противовес слабоволию, замкнутости и жадности.
3. Иногда говорят: «Он –просто приятный человек». Как правило, имеется в виду неконфликтность, мягкость, доброта, чувство юмора.
Так же можно выделить и психологические черты или типы, вызывающие неприязнь.
Неприятный тип №1 - самовлюбленный, высокомерный, заносчивый, демонстрирующий отсутствие интереса к Вам.
Неприятный тип №2 - догматичный, нетерпимый, все время противоречащий.
Неприятный тип №3 - двуличный или неискренний человек.
Трудно предполагать, что всегда и во всех случаях мы будем работать только с приятными людьми. Следовательно, необходимо учиться взаимодействовать с людьми неприятными и добиваться успехов в совместной деятельности.
Если человек неприятен ВАМ, то можно попытаться:
максимально отключиться от личного отношения и четко выдерживать формальные правила общения.
проанализировать ситуацию и попытаться изменить свое отношение к неприятному партнеру.
Можно так же предложить несколько способов коррекции своего поведения в зависимости от роли в группе или организации, которую играет неприятный человек. Люди, без которых нельзя обойтись и о которых нельзя не думать: начальники, коллеги, подчиненные.
Неприятный тип № 1- Ваш начальник. В отношении с ним предпочтительна максимальная четкость в работе и необременительная лесть.
Если таков Ваш коллега, то вполне можно с помощью шуток, иронии, а так же убедительной демонстрации Вашей профессиональной компетентности понизить его самооценку и сбить спесь.
В отношениях с подчиненным типа 1 стоит проводить ненавязчивое, но аргументированное сравнение его работы с успехами других, что приведет к результату, описанному выше.
Если Вы имеете дело с неприятным типом №2, то независимо от его роли оптимальным является максимально возможное дистанцирование.
Если Ваш начальник – неприятный тип №3, то следует искать защиту от него у вышестоящего начальства или опираться на коллективное мнение коллег. В то же время личной защитой опять-таки является высокий профессионализм.
В общении с двуличным коллегой или подчиненным желательна разовая или постоянная демонстрация информированности о действительном положении вещей.
Как самому быть приятным? Есть много способов привлечь к себе положительное внимание: регулярно подавать начальнику или руководителю отчеты о Ваших достижениях за месяц и план на следующий, стать экспертом в определенной области, приходить на работу раньше и уходить позже других, искренне хвалить и благодарить всех, кто Вам помогает, выступать на конференциях и семинарах, заниматься общественной деятельностью. Таким образом, психологическая совместимость и срабатываемость с начальником, коллегами и подчиненными зависит как от объективных ситуаций и личностных свойств этих людей, так и от Ваших усилий по оптимизации ситуации.
Итак, если Вы хотите добиться успеха в группе, используйте следующие стратегии:
Поиск заинтересованных лиц - людей, которые имеют причины и желание решить какой-то вопрос с желаемым для Вас результатом.
Работа в комфортных зонах других людей – каждый имеет свою систему ценностей и мотиваций - Вы будете приятны, если не угрожаете ее разрушить, а наоборот, подтверждаете ее значимость.
При решении любого вопроса с женщиной необходимо ей понравиться.
Для улучшения общения думайте о мотивах своего партнера и используйте это знание.
Как быть, если стратегия не срабатывает? Ставьте целью улучшение ситуации.
Избегайте стремления наказать другую сторону: поступки людей - их поступки, а Ваши чувства по этому поводу это Ваши чувства. То есть, не надо говорить: “Вы меня обидели”, лучше сказать: “Я обижаюсь, когда Вы так делаете”.
Подумайте, чего Вы хотите добиться симпатии или уважения или результата и на какие жертвы Вы готовы пойти?
Не требует никаких усилий: улыбка, обращение по имени, приятные слова.
Требуют усилий и притворства: умение слушать, льстить, интересоваться собеседником.
Требует усилий, но не притворства: умение быть необходимым, компетентным, искренним, решительным и коммуникабельным.
ПОМНИТЕ: ВАЖНО ДЕЛАТЬ ХОТЬ ЧТО-НИБУДЬ.
КОНФЛИКТЫ И КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ.
КОНФЛИКТОМ называется противоположность психологических установок и поведения, доходящая до психологической неспособности партнеров продолжать совместную деятельность. КОНФЛИКТ – ситуация, включающая противоположные позиции сторон или противоположные цели и средства разрешения существующей проблемы, реализация которых приносит ущерб другому.
То есть конфликт может иметь объективные основания (цели, интересы, позиции сторон) и субъективные основания (психологическая несовместимость партнеров), По некоторым оценкам более 65% проблем в организациях связаны с нарушением отношений, а не с профессиональными трудностями. 25% времени руководителей уходит на улаживание конфликтов.
Психологическая совместимость личностная и групповая определяется не столько отсутствием конфликтов, сколько способностью личности и группы их разрешать. Конфликт всегда - противоречие между ожиданиями и реальностью. Следовательно, линия выхода из конфликта всегда либо перестройка ситуации, либо отношения к ней. При этом надо иметь в виду, так называемую теорему Томаса: «Если ситуация кем-то определяется как реальная, то она реальна по своим последствиям». То есть, если я считаю, что у меня с Вами конфликт, то у меня с Вами конфликт, дажеесли Вы так не считаете.
Существуют объективные различия между людьми, люди определенного психологического типа, психологические установки и ситуации, более или менее благоприятствующие развитию конфликтов.
Гендерные различия. Конфликты между мужчинами и женщинами из-за различий когнитивных, эмоциональных реакций и поведенческих, в частности деловых стилей.
Возрастные различия. Существуют особые конфликтные периоды жизни: подростковый возраст, юность, средний возраст. Существует конфликт поколений. «Отцы и дети» Или современная геронтофобия в России – неприятие пожилых.
Национальные и религиозные различия.
Выход – терпимость, понимание или игнорирование причины конфликта.
Конфликты из-за психологической несовместимости.
Конфликтные личности.
Можно выделить три “класса” конфликтных личностей: 1 -Люди, чья конфликтность имеет позитивные последствия с точки зрения интересов дела. Это активные, напористые доминантные личности, не признающие незыблемых стандартов, правил и норм.
Экстраординарные люди, типа «гений».
Конструктивные разрушители
Люди с критическим складом ума.
2. Люди с социально неодобряемыми личностными качествами: склочники, сплетники, скряги, ревнивцы, завистники, лжецы, лицемеры, демагоги... Их поведение несет в себе опасность распада группы или снижения.
Люди с конфликтным стилем поведения, например:
Грубиян – танк. Он кричит, давит, требует своего. Вам надо– отойти. Решите заранее, до каких пределов Вы уступите. Повторяйте его имя. От этого он ненадолго успокоится. Тогда Говорите быстро и четко. Планируйте быстрый разговор.
«Крикун» – нервный. Человек, который при малейшей неприятности начинает орать. Только сочувствие. «Граната» – эмоциональный взрыв.
«Привычный крикун» – Он просто всегда кричит. Не обращать внимания.
«Всезнайка». Раздражает своей самоуверенностью.
«Пассивно-агрессивный» - тот, кто на словах соглашается работать, а на самом деле саботирует..
«Сверхпокладистый» - тот, кто набирает на себя непомерное количество работы и в результате ничего не делает.
В общении с конфликтными личностями 1 типа необходимо вырабатывать в себе максимальную терпимость в интересах дела. В то же время не нужно из уважения к уму или таланту кого бы то ни было отказываться от собственных принципов, правил поведения и хорошего тона, этических норм. В общении с конфликтными личностями 2 типа необходимо последовательное и жесткое дистанцирование. Не надо бояться публично сказать сплетнику или склочнику, что Вы информированы о настоящем положении вещей и не собираетесь терпеть их поведение.
КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ:
Организационные конфликты.
структурные- между подразделениями,
инновационные – в момент реформ, конфликты справедливости – из-за распределения денег или льгот, конфликты из-за ресурсов,
КОНФЛИКТЫ ОТНОШЕНИЙ
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЕ - конфликт между противоречащими друг другу личностными установками работника. Например, конфликт между личной и корпоративной этикой.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ - конфликт отношений между конкретными людьми, конфликты между отдельными частями группы или между руководителем и группой или между группой и ее членом.
МЕЖГРУППОВЫЕ - конфликт между группами.
МЕЖВЕДОМСТВЕННЫЕ - конфликт, обусловленный не личностными, а ведомственными интересами.
Конфликты бывают целевые, когда достижение победы делает результат абсолютным (выборы ректора), и статусные (многоплановые и многосубъектные).
Конфликты динамические – ситуационные конфликты, «на пустом месте»..
Конструктивные и деструктивные функции конфликтов.
Динамика конфликта. Скрытый конфликт.
Предконфликтная стадия. Чтобы Конфликт начал развиваться необходим ИНЦИДЕНТ, при котором одна из сторон совершает действия, ущемляющие интересы другой. Инцидент может возникнуть по инициативе одной из сторон или независимо от желания обеих.
Критический этап развития.
Разрешение конфликта или выход из него одной из сторон.
ДЕЛОВОЙ КОНФЛИКТ –межличностный, внутригрупповой, межгрупповой.
Субъекты общения всегда ищут себе сторонников, и поэтому конфликт имеет тенденцию разрастаться. 70 –80 % конфликтов в организациях имеют «вертикальную» оставляющую, то есть связаны с деятельностью руководства.
Конфликтующие стороны. Основание конфликта. Источник конфликта.
Зона конфликта – финансовая сфера.
Причина конфликта -
Стиль поведения в конфликте определяется той мерой, которой Вы собираетесь удовлетворить собственные интересы или интересы другой стороны. Различаются стили КОНКУРЕНЦИИ, УКЛОНЕНИЯ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ, СОТРУДНИЧЕСТВА, КОМПРОМИССА. Основанием для выделения указанных поведенческих стратегий является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов и готовностью пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов.
Стиль КОНКУРЕНЦИИ или СОПЕРНИЧЕСТВА (принятие волевого решения и стремление отстоять его до конца).
если Вы обладаете определенной властью
или абсолютно уверены, что Ваше решение правильно.
Если решение необходимо принять быстро,
Если Вы должны принять нестандартное решение.
Если Вы уверены в себе, и если исход дела суперважен для Вас. Ставка на победу. Если Вы чувствуете, что у Вас нет другого выхода, и Вам нечего терять.
Стиль УКЛОНЕНИЯ – не участвовать в чужом конфликте, прекратить общение, если возникает конфликт, отказаться от немедленного разрешения конфликта.
Уклонение может быть конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.
Если Вы чувствуете необходимость ослабить накал страстей.
Если Вы хотите выиграть время.
Если исход дела не очень важен для Вас и Вы не хотите тратить на него время и силы. Если попытка решения конфликта добавит Вам отрицательных эмоций.
Если Вы знаете, что не сможете решить конфликт в свою пользу.
Если Вы боитесь ухудшить ситуацию.
Стиль ПРИСПОСОБЛЕНИЯ – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб собственным интересам. То есть наиболее важной задачей является восстановление спокойствия, а не разрешение противоречий.
Приемлем,
Он эффективен, если исход дела более важен для оппонента. Вас не особенно интересует случившееся. Вы хотите в этот момент сохранить со всеми хорошие отношения.
Если Вы не можете одержать верх из-за обладания малой властью. у Вас мало шансов на победу.
Если в случае разрастания конфликта возникнут еще более сложные противоречия.
Если Вы рассчитываете в результате упрочить свои позиции.
Стиль СОТРУДНИЧЕСТВА – поиск обоюдовыгодного результата.
Эффективен, если стороны имеют скрытые мотивы, интересы и потребности и существуют трудности в установлении источника конфликта.
Если решение вопроса важно для обеих сторон.
Если у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения.
Если есть время для решения.
Стиль КОМПРОМИССА предполагает частичное удовлетворение интересов обеих сторон за счет взаимных уступок. Компромисс дает лучший результат для стороны, обладающей большей властью. Отличается от сотрудничества более поверхностным уровнем разрешения конфликта, сиюминутностью решения проблемы, сохранением скрытых причин конфликта.
Если стороны обладают равной властью и имеют взаимоисключающие интересы.
Если стороны хотят найти решение быстро.
Если Вас устраивает временное решение.
Если Вы предпочитаете получить хоть что-то.
Если ничего нельзя сделать.
Поведение в конфликтной ситуации.
Методика преодоления конфликтов.
Шаг 1. : Найдите время для беседы.
Шаг 2. Обсудите проблему.
Шаг 3. Заключите соглашение.
Дать собеседнику полностью выговориться.
Максимально возможно сократить социальную и физическую дистанцию
Отвлечь внимание от болезненного вопроса хотя бы ненадолго.
Согласиться разделить ответственность за ситуацию.
Правила избегания конфликтных ситуаций.
Устранение из делового общения суждений и оценок, грубых, ироничных и ехидных замечаний, ущемляющих самолюбие собеседника. Уважительная манера разговора.
Умение слушать. Отказ от намерения немедленно парировать каждое замечание собеседника. Признание правоты собеседника, особенно в том случае, если его суждения направлены на поддержание его социального статуса и престижа.
Устранение предубеждений.
Стремление вести обсуждение проблемы, а не позиций.
Когда издержки на разрешение конфликта превышают пользу от его прерывания, следует прекратить отношения с партнером.
Если Вы находите, что другой человек действует на Вас отрицательно, подумайте, насколько необходимо для Вас общение с ним.
Если человек обладает большей властью по сравнению с Вами. Используйте следующие методы: 1. Определите, чего хочет оппонент – контролировать ситуацию, достичь конкретной цели, добиться Вашего подчинения. 2. Если его желания и интересы непонятны для Вас, спросите о них. 3. Дайте ему почувствовать устойчивость своего положения, а потом попросите о своем.
Если человек обладает меньшей властью по сравнению с Вами, используйте метод дифференциации вознаграждлений.
Основные формы разрешения конфликта.
Деловые конфликты (не деловые тоже) разрешаются с помощью НАСИЛИЯ, РАЗЪЕДИНЕНИЯ, ПРИМИРЕНИЯ партнеров или С ПОМОЩЬЮ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ,
При этом надо исходить из того, что деловая стратегия «ВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ» эффективна всегда; стратегия «ВЫИГРЫШ (ваш) –ПРОИГРЫШ (его)» – эффективна только в экстремальной ситуации; стратегия «ПРОИГРЫШ (ваш) – ВЫИГРЫШ (его)» – эффективна, если у Вас есть тайная причина проиграть; стратегия «ПРОИГРЫШ –ПРОИГРЫШ» - неэффективна всегда.
НАСИЛИЕ. Стратегически мало эффективно, поскольку в любом случае ухудшает отношения. Всегда означает взаимный проигрыш. Предполагает «полное уничтожение противника».
РАЗЪЕДИНЕНИЕ. Эффективно, если возможно в территориальном плане (пространство или время). Может произойти в результате «бегства» одного из участников конфликта. Эффективно, если приведет к исчерпыванию конфликта.
ПРИМИРЕНИЕ. Возможно в результате выяснения отношений; в результате переговоров; «само собой».
С ПОМОЩЬЮ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ. «Третья сторона» может выбрать ПОДДЕРЖКУ одной из сторон конфликта или занять НЕЗАВИСИМУЮ ПОЗИЦИЮ.
В случае поддержки одной из сторон ТРЕТЬЯ прибегает к насилию в виде НАКАЗАНИЯ. СОЦИАЛЬНОГО ДАВЛЕНИЯ. ОБРАЩЕНИЯ В СМИ.
В случае независимой позиции ТРЕТЬЯ может быть СУДЬЕЙ (наказать обоих); АРБИТРОМ (следить за аргументацией и поединком обоих) или МЕДИАТОРОМ (постараться затушить конфликт).
В любом случае следует помнить:
Место работы – единственная связь между отдельным человеком и обществом. Развитие этой связи зависит от организационного климата, деятельности руководства, индивидуального поведенческого стиля.
Совместимость.
Успешность общения.
Критерии: достижение и сохранение контакта; удовлетворенность общением, отсутствием трудностей (напряженности, страха, подозрительности. Признаки: легкость и спонтанность, адаптивность и совместимость.
Контактность как природный дар и как результат волевых усилий.
Сверхконтактность или навязчивая контактность – специфика психологического типа.
Высококонтактные
Высокосовместимые: неконфликтные, неагрессивные, неавторитарные, сверхадаптивные, без личных проблем.
Психологическая несовместимость и совместимость – очень интересные понятия, ведь каждый из нас знает, что с одними людьми общаться легко и приятно, а с другими – практически невыносимо. В этом контексте очень важно понимать, что такое психологическая совместимость.
Одинаковые и разные
Каждый человек представляет собой индивидуальную личность с определенным набором черт характера, привычками, ценностями, установками и т.п. В зависимости от этого он подбирает себе круг общения и может легко или трудно сходиться с другими людьми.
Кстати, на способность понимать партнера влияют разные факторы: возраст, социальный статус, образование, культурный уровень и т.п. Если все это у людей слишком разнится, то зачастую у них могут появиться разногласия, и наоборот, если у людей много общего, то можно говорить о социально-психологической совместимости. Это весьма многогранное понятие, можно даже сказать – многоуровневое.
Во взаимоотношениях между людьми в плане психологической совместимости большое влияние играют темпераменты. Представьте себе общительного, скорого в своих мыслях и поступках, взрывного холерика. Ему, допустим, очень сложно общаться с флегматиками, которые сосредоточены на собственных мыслях, несколько замкнуты и не могут легко переключиться с одного дела на другое.
Но не все зависит только от темперамента или характера. Весьма большое значение имеет уровень культурного и личностного развития. Психологическая совместимость людей возможна тогда, когда они имеют общие представления о жизни и солидарны в ожиданиях друг от друга.
Коллектив
Поэтому не удивительно, что многие люди предпочитают высокому заработку и плохому коллективу хорошую рабочую атмосферу с более низким заработком. Для них хорошая эмоциональная обстановка, положительное настроение, взаимовыручка и понимание оказываются важнее карьерного роста и денег.
Для того чтобы коллектив функционировал наиболее оптимально, психологи советуют менеджерам, директорам и другим руководящим сотрудникам при подборе персонала учитывать не только уровень образования, профессиональные знания, умения и навыки, но и то, каково у них взаимопонимание, как они взаимодействуют друг с другом, т.е. есть ли между ними психологическая совместимость и срабатываемость.
Кстати, на настроение будет влиять еще и численность сотрудников: для большой организации проблема психологической совместимости не стоит так остро, как для коллектива, в котором насчитывается до 10 человек. Для небольшой группы весьма важно хорошо чувствовать себя эмоционально. Для такого коллектива профессиональные навыки не так важны, потому что им можно научиться в ходе жизни, а вот характер, темперамент, привычки и ценности практически невозможно поменять.
Несовместимость
Члены коллектива относятся друг к другу не как товарищи и друзья, не уважают другу друга, а порой просто ненавидят и стараются вставлять палки в колеса. В таких условиях люди не просто испытывают массу негативных эмоций, в конечном счете это крайне негативно влияет на производительность их труда и деятельность компании в целом.
Психологи выделяют несколько основных видов психологической несовместимости:
- Психофизиологическая – нетерпимость к физическим характеристикам другого человека. Например, одного может раздражать, что другой громко размешивает сахар ложечкой в стакане, а другой ненавидит запах одеколона первого.
- Социально-психологическая – возникает тогда, когда в коллективе несправедливо распределены роли. К примеру, руководителем подразделения является человек, который не соответствует занимаемой должности и не обладает соответствующим уровнем знаний.
- Идеологическая – когда не совпадают убеждения, ценностные установки и мировоззрения. К примеру, один человек является расистом, а окружающие его не понимают; один или несколько членов коллектива – заядлые коммунисты, а другие – представители демократической партии. В таком случае идеология может влиять на отношения и даже на производительность труда.
Все вышеперечисленное мешает взаимодействию членов команды. А по большому счету, несовместимость мировоззрений порой приводит к гражданским войнам и революциям.
Семейная жизнь
В семейной жизни совместимость тоже чрезвычайно важна. Ее можно описать двумя характеристиками – психологическая и физиологическая. В первом случае речь идет о том, насколько человек в плане эмоций удовлетворен своим партнером, а во втором – по большей части имеется в виду интимная близость – о гармонии ласк и взаимной удовлетворенности от близости. Стоит отметить, что нормальная супружеская жизнь невозможна без духовной и бытовой совместимости.
Отметим, что оптимальные отношения в браке складываются между теми супругами, у которых правильно распределены роли и не возникает конфликтов. Кстати, если говорить о темпераментах, то психологи считают самым удачным союз между (муж) и (жена). Их совместимость в браке считается наилучшей.
Если брак был заключен между и сангвиником, то о длительности и прочности такого союза говорить не приходится. Оба они являются сильными личностями, мало готовы идти на уступки, часто соперничают за власть и лидерство в семье. Получается, что кто-то из них обязательно победит, а второму придется мириться с его мнением. В конечном счете ни к чему хорошему это не приводит.
Подводя итоги, скажем, что психологическая совместимость возможна тогда, когда люди имеют приблизительно одинаковые ценности, интересы, цели, образ жизни, культурное развитие, образование и т.п. Однако в реальной жизни такое встречается не всегда, и для того чтобы жизнь была более гармоничной, приходится быть терпимее друг к другу. Автор: Елена Рагозина
